Внутренний аудит бизнеса для владельца

Отчасти на любом предприятии эта система существует в той или иной мере. Есть ревизоры, контролеры, часть функций выполняют сотрудники бухгалтерии, службы безопасности, должностные лица. Однако, как правило, то делается бессистемно, время от времени, с целью найти ответственного, «крайнего», за сложившийся кризис и т.д.

Существенным отличием СВА от традиционных систем аудита бухгалтерской и налоговой отчетности должно быть в анализе эффективности бизнес-процессов, текущей деятельности, ее отдельных направлений, реализации проектов и программ, оценка эффективности работы персонала.

Главным преимуществом СВА должно стать получение актуальной, достоверной информации о бизнесе и состоянии дел оперативно, в любой момент, а не по прошествии времени, что дает возможность принять необходимые управленческие решения и выполнить действия как можно быстрее.

То есть необходимо в максимально возможной мере сократить время между выявлением негативных процессов и эффективным реагированием на них.

Принципы функционирования СВА и результаты ее действия могут в значительной мере расходиться с общепринятыми системами учета и в значительной мере должна быть настроена на конкретное предприятие, особенности его функционировании существующие задачи и т.д.

Функционирование СВА и полученные в результате этого данные и сведения могут обеспечивать заметный ресурс повышение доходности бизнеса, получение информации для принятия более эффективных управленческих решений и т.д.

Одной из целей СВА – переход от работы по реагированию на выявленные проблемы к комплексу предупредительных мер.

Основой СВА является анализ и оценка существующего состояния бизнеса с учетом его динамики за достаточный период времени – начальный аудит, фиксация этого состояния, а также систематизация и оценка эффективности существующей системы контроля и отчетности на предприятии.

Система внутреннего аудита направлена, в зависимости от поставленных целей и задач, на:

— получение достоверной информации о деятельности предприятия, динамики доходности, капитализации и определения репрезентативных показателей этих величин, определение возможностей повышения результативности бизнеса,

— выявление негативных тенденций, их предотвращение и/или снижения последствий,

— формирование основы для принятия необходимых управленческих решений.

— совершенствование бизнес-процессов,

— анализ и выявление необоснованных затрат, потерь, упущенных и нереализованных возможностей,

— повышения эффективности расходов и использования ресурсов,

— выявление и предотвращение оснований для инициирования процедур банкротства в отношении предприятия,

— повышения эффективности работы с пассивами,

— анализ исполнения обязательств перед контрагентами, третьими лицами и их обязательств перед предприятием, предотвращение или снижение потерь по претензиям третьих лиц к предприятию,

— анализ и совершенствование системы планирования и отчетности,

— анализ соответствия деятельности действующему законодательству,

— выявление существенных рисков в деятельности бизнеса в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе, учет этого в деятельности, управление рисками,

— предотвращение повторения негативных процессов в дальнейшем или снижение потерь от них,

— обеспечение необходимого/соответствующего уровня влияния заинтересованных лиц на деятельность предприятия,

— повышение эффективности контроля и управляемости удаленных подразделений,

— анализ системы налогового планирования,

— систематизацию информации, сведений и т.д.

Наибольшая заинтересованность в эффективной СВА должна присутствовать у владельцев бизнеса, особенно у тех, которые передают свой в актив в управление наемному директору, отдаляясь от текущей деятельности бизнеса, сосредотачиваясь на получение результата – прибыли.

Однако, эффективная СВА необходима и исполнительным органам, так как деятельность топ-менеджмента направлена на обеспечение функционирования предприятия и обеспечение его развития.

Часто совокупность контрольных функций и мероприятий как бы отодвигается на второй план, в том числе и из-за того, что у руководства создается иллюзия контроля за ситуацией просто из факта систематического участия в нем. А система отчетности перед владельцами бизнеса становится обузой для менеджмента, воспринимается как одна из важнейших составляющих бизнеса, а, скорее, как неизбежное зло, что приводит к сокрытию и искажению информации о состоянии бизнеса. Тенденция исключительно опасная.

Подходы и взгляды заказчика во многом определяют порядок функционирования СВА, а соответственно и эффективность, результативность системы.

СВА могут инициировать инвесторы, участники совместной деятельности, либо лица, неформально подчиняющие себе деятельность предприятия.

Необходимость в функционировании СВА основывается на нескольких ролевых конфликтах интересов между владельцами, топ-менеджментом и сотрудниками, а также конфликтами внутри этих групп. Описание и характеристики этих конфликтов — отдельная тема.

А значит заинтересованное лицо является и инициатором введения СВА.

Основой этого может стать как плановая деятельность выгодоприобретателя, так и реакция на кризисные процессы на предприятии.

Соответственно и СВА разрабатывается в соответствии с целями ее введения и интересами конкретного инициатора.

Задача и заключается в том, чтобы объективно разобраться в сложившейся ситуации, скорректировать выявленные упущения и недостатки и постараться снизить вероятность их повторении или возникновения новых до минимума. В любом случае, одна из важнейших задач – обеспечить прозрачность деятельности компании для собственников на будущее.

Основной проблемой благополучного бизнеса является «успокоенность» владельцев, менеджмента и сотрудников предприятия, снижение уровня критичности при анализе состояния и перспектив бизнеса, рост необоснованных издержек, снижение интенсивности работы, отказ от части перспектив и т.д.

В действительности, период благополучия бизнеса должен обеспечивать постоянную работу по совершенствованию и развитию бизнеса и/или его развития и расширения, повышения его эффективности.

СВА может стать объективной основой такой деятельности.

В любом случае важно понимать, что стоимость СВА должна быть ниже эффекта, которые они приносят.

СВА внедряется

— либо как часть плановой работы предприятия или отдельного подразделения, проекта, совершенствуется, видоизменяется в зависимости от развития ситуации,

— либо как реакция на осознание кризисных процессов в бизнесе, их значения, как основа для последующих решений и действий.

Внутренний аудит может применяться как постоянно функционирующая система и как разовое мероприятие, особенно в момент осознания кризиса в бизнесе.

Выход из кризиса всегда связан с

— дополнительными затратами, ресурсами,

— принятием и исполнением непопулярных мер,

— выходом владельцев бизнеса и менеджмента из «зоны комфорта»,

— отсутствием уверенности и гарантий того, что эти меры решат проблемы, не усугубят ситуацию и т.д.

Поэтому ожидание определенного момента для принятия какого-либо решения или совершения действия – любимый всеми вариант: да, плохо, но подождем еще чуть-чуть и все направится; у всех так, ничего не поделаешь; хотя, возможно, все не так уж и плохо; начнем менять, все станет только хуже и т.д.

Результат этого предсказуем, за исключением тех счастливых исключений, когда все само собой все же разрешается.

В пределе они сводятся к нескольким подходам:

— немедленное реагирование – как правило, спонтанная, эмоциональная реакция полномочного лица, поводом которой может стать совершенно любая ситуация, информация и т.д. В большинстве случаев эта реакция не оправдано жесткая, конфликтная и далеко не всегда эффективная – увольнения, взыскания, переводы, выход из бизнеса, его продажа, не обоснованное сокращение затрат и т.д.

— отдельные управленческие решения, не затрагивающие основы бизнеса, в надежде на то, что ситуация исправится сама собой или с применением экстенсивных мер разрешения проблем,

— проработка вариантов преодоления кризиса, определение оптимального и его реализация. Не стоит надеяться, что без кропотливой работы по выявлению причин кризисных явлений и поисков вариантов выхода из нее не обойдется ни один, даже самый успешный менеджер.

В этом случае именно результаты СВА станут основой принимаемых решений.

Как и всегда – возможны любые варианты. Но оптимальной представляется следующая схема:

— инициатор введения СВА (владелец и/или руководитель) определяется с персоналиями внешних консультантов, объемам их прав, полномочий, объема доступной информации и сведений,

— инициатор и консультанты определяют цели и задачи СВА, другие существенные условия функционирования системы,

— инициатор определяет сотрудников предприятия, которые привлекаются к разработке СВА открыто и явно, либо используются как источник получения необходимой информации, при этом до таких сотрудников доносится легитимность работы консультантов и пределы их прав и полномочий,

— консультанты собирают необходимую информацию, интерпретируют ее исходя из поставленных целей, готовят и представляют инициатору результаты начального аудита,

— инициатор изучает полученные результаты и принимает решение о дальнейшей разработке и внедрении СВА и ее задач,

— в зависимости от этого выполняются необходимые действия с участием привлеченных консультантов либо силами самого бизнеса, либо отказа от такой работы.

Альтернативный и профессиональный взгляд со стороны поможет решить эти вопросы.

Внешние консультанты не должны вмешиваться оперативную деятельность предприятия и сотрудников, кроме как в согласованных рамках.

Но объективно, работа по разработке и внедрения СВА с внешними специалистами провоцирует конфликт менеджмента компании с этими специалистами и владельцами бизнеса, если инициаторами СВА были они.

Менеджмент воспринимает эту работу как проявление недоверия, соответственно пытаясь дискредитировать саму постановку задачи, методы работы, полученные результаты и персоналии привлеченных специалистов.

Возможность и развитие этого конфликта необходимо учитывать заказчику до принятия решения о начале работы.

В свою очередь неадекватная реакция со стороны менеджмента на работу внешних специалистов сама по себе может быть предметом исследования.

С другой стороны, привлечение специалистов со стороны может изменить взгляд на многие процессы и подходы, что может запустить процесс развития и совершенствования или как минимум стать его основой.

Важно понимать, что отсутствие системного должного контроля, практика применения взысканий без должного обоснования, попустительство формируют у сотрудников возможность и допустимость злоупотреблений.

От поставленных изначально задач (которые в дальнейшем могут изменяться), степени доверия заказчика зависит объем прав, полномочий консультантов, что в свою очередь предопределит содержание и объем СВА.

Как и во многих случаях, результат разработки и внедрения СВА напрямую зависит от условий (обеспечения) в которых велась работа.

СВА живой механизм, как и любой бизнес-процесс.

И этот процесс уже может в полной мере реализовываться сотрудниками компании.

Итогом любой деятельности является результат. Даже сам процесс в любой его точке характеризуется неким результатом.

Выводы внутреннего аудитора всегда должны оканчиваться рекомендациями, направленными на улучшение результативности бизнеса, а не просто констатацией фактов.

Лица, разрабатывающие и реализующие СВА не могут быть истинной в последней инстанции, не принимают решений. Их задача подготовить максимально объективную информационную основу, для принятия заказчиком решений, предложить варианты и возможности, исходя из своего опыта, знаний, представлений.

Деятельность аудитора может проходить как открыто (явно), так и скрыто.

Любые внутренние контрольные системы должны в минимальной степени выноситься во вне, не затрагивать потребителей, клиентов, контрагентов, партнеров, а там, где без этого не обойтись, такое воздействие должно быть ограниченно наиболее корректными формами.

Вопрос в том, чтобы найти оптимальные меры и методы, обеспечивающие этот рост.