Защита прав и интересов владельцев бизнеса

Владение бизнесом — тяжелый труд, учитывая то, что текущая деятельность предприятия приносит достаточно своих вопросов и проблем.

Как защитить будущий бизнес при создании компании?

В момент создания предприятия его собственники, совладельцы часто исходят только из существующих отношений, считая, что это положение сохранится, а если что-то случиться, то все всегда смогут договориться. Но время идет отношения развиваются, усложняются, интересы расходятся и т.д.

Спокойнее и увереннее, пусть и не на 100 %, можно быть только тогда, когда вы являетесь единоличным владельцем предприятия, к чему и советуем всем стремиться. Часто реалии приводят к тому, что без соучредительства в компаниях не обойтись, и обычно учредителям удается избежать сколько-нибудь значимых конфликтов, предприятие работает долго и успешно, принося всем желаемые дивиденды. Но бывает и по-другому. И обманывать себя, просто надеяться на лучшее не стоит.

Как предупредить конфликты между совладельцами предприятия?

Конечно, без изначального доверия к партнерам работать просто невозможно. Но предупредительные меры не противоречат самому принципу взаимного доверия.[/su_note] Конфликты «внутри» всегда опаснее, а потери более значительны, чем последствия спора «извне». В таких ситуациях даже победа часто оказывается «пирровой»: стороны несут значительные затраты на «войну», конфликтующие участники могут стать «окном», через которое на предприятие зайдут нежелательные люди; кто-то из участников может создать конкурирующую структуру и т.д.

Можно долго описывать все многообразие источников, причин, характеристик конфликтов между участниками и акционерами, их мотивации, а также последствия и формы борьбы за свои права и интересы. Важно просто осознать такую возможность и постараться предупредить конфликты и негативные последствия.

Часто пренебрежение созданием системы защиты своих прав и интересов основывается на присущем нашему обществу правовом нигилизме, незнании нюансов действующего законодательства, возможных вариантов действий оппонентов. Все это приводит к неадекватной оценке реальности вытекающих отсюда угроз и последствий. Развивающаяся практика споров между участниками однозначно говорит, что это отношение надо менять.

Устав обществ — действенный инструмент защиты прав для владельцев

Обычно участники относятся к учредительным документам исключительно формально, подписывая типовые формы со всеми их недостатками и недоговоренностями. Само по себе это несовершенство документов может сформировать у кого-либо желание получить большее, используя внутреннюю информацию и легитимные правовые возможности.

Неоправданно включение в состав учредителей случайных людей. В перспективе предприятие может перерасти значение неформального вклада этих участников, и тогда они станут обузой, а в дальнейшем – проблемой.

Нередко среди участников (лично или через представителей) кто-то один является неофициальным лидером, за счет ресурсов, возможностей и опыта которого предприятие и существует. И зачастую именно эти люди с неоправданным пренебрежением относятся к охране своих прав и интересов в предприятии, что в перспективе может привести к снижению степени влияния в бизнесе, уменьшению или потере доли вообще.

Принципиальным являются также механизмы взаимодействия и противовесов через участие в исполнительных и контрольных органов общества, назначение тех или иных ключевых сотрудников. Ни в коем случае не стоит успокаиваться от факта владения «контрольным» пакетом. Миноритарий с достаточной долей может стать редкостной занозой.

На что обратить внимание при создании компании

Еще на этапе создания предприятия необходимо согласовать и закрепить договоренности не только по традиционным условиям учредительных документов, но и в том числе по таким вопросам как:

• механизмы и системы контроля за деятельностью предприятия и распределению внутренней доходности,
• особые права и гарантии инвесторов, мажоритарных и неявных учредителей,
• выявление и профилактика наступления основных рисков, связанных с деятельностью предприятия,
• степень, направления и объемы неформального участия учредителей в деятельности предприятия, мера ответственности участников друг перед другом,
• принципы налогового планирования,
• порядок участия, контроля, вмешательства в оперативную деятельность предприятия, влияния на ключевых сотрудников, в т.ч. директора и главного бухгалтера и т.д.

Фиксация решений по этим и другим вопросам существенно поможет при разрешении возможных конфликтов, когда участники начнут забывать, искажать изначальный смысл договоренностей.

Конечно, предусмотреть все невозможно. Но если подойти к этим вопросам тщательно, неформально и вдумчиво, привлечь к работе специалистов, то большинства проблем и даже желания у кого-либо их создать, можно будет избежать.

На основе опыта управления предприятиями, представительства владельцев в бизнесе, смены руководства и перехвата управления бизнесом в интересах владельцев мы подготовили отдельные статьи владельцам и директорам предприятий по принципам взаимоотношений друг с другом.

Злоупотребления директора, руководителя компании, бизнеса направлены, как правило, на:

• получение дополнительной материальной выгоды вне договоренностей со владельцем бизнеса,
• обеспечение сохранения своего статуса в качестве директора компании или защиты своих интересов в случае конфликта с владельцем,
• обеспечение необходимого статуса для получения другой работы, начала собственного бизнеса после прекращения работы в действительном положении.

Основные виды злоупотреблений директоров компаний.

Рассмотрим основные варианты злоупотреблений, хищений, неосновательного обогащения руководителей компаний которые приносят прямой или опосредованный ущерб бизнесу, а значит и его владельцам.

1. Откровенные кражи – приписки, вывод средств, в том числе через необоснованную заработную плату сотрудников, заключение и оплату фиктивных договоров, завышение цен/затрат, незаконное списание средств, ресурсов, искажение отчетной документации и т.д.
2. Откаты, вознаграждения от контрагентов.
3. Распределение ресурсов бизнеса, возможностей связанным с ним сотрудникам компании, связанным с недобросовестной деятельностью директора (зарплаты, премирование, не наложение обоснованных взысканий, снижение интенсивности труда и т.д.), лицам извне для решения личных задач (устройство на работу, предоставление особенных скидок, льготное или бесплатное использование ресурсов компании и т.д.).
4. Использование ресурсов бизнеса в личных целях, неденежные (формально) преференции: автотранспорт или объекты недвижимости, рабочее время сотрудников, продукция/услуги бизнеса на специальных условиях, инсайдерская информация и т.д.
5. Личное продвижение в социуме, профессиональной среде, на рынке на перспективу с использованием статуса, достижений бизнеса, в том числе созданных, существующих вне его личного участия.
6. Отсутствие надлежащего контроля за содержательной и финансовой деятельностью сотрудников вообще и ключевых в частности, бездействие по предупреждению, выявлению их злоупотреблений, привлечению к ответственности.
7. Сокрытие информации от владельца о негативном состоянии дел в бизнесе или рисков наступления проблем, искажение отчетности и т.д. с целью сохранения своего положения возможности получения доходов.
8. Сбор, систематизация, а также формирование (создание) сведений, доказательств о негативной стороне деятельности бизнеса, деятельности владельца для противопоставления претензиям со стороны владельца.
9. Взаимодействие с конкурентами, конфликтными партнерами бизнеса, лицами, ставящими целью установить контроль за бизнесом, получить конфиденциальную информацию с целью ее неправомерного использования или угрозы использования для получения определенных преференций.

Выявление таких злоупотреблений часто является достаточно сложной работой, требующей лояльности к владельцам (как инициаторам аудита) ключевых сотрудников бизнеса, в значительной мере зависимых от директора.

Многое из перечисленного имеет свою квалификацию в уголовном законодательстве или может быть основанием для привлечения к ответственности в соответствии с гражданскими отношениями.

Бездействие владельца по предотвращению возможности (снижению вероятности или последствий) злоупотреблений директора может привести к существенным потерям бизнеса или его утрате.

Бороться со злоупотреблениями менеджмента и персонала на всех уровнях принципиально важно для любого бизнеса.

Злоупотреблением мы определяем любые действия, направленные на получение необоснованной материальной выгоды в обход системы оплаты труда и вознаграждения на предприятии. Каждый, кто владеет или руководит бизнесом понимают, насколько это распространенное явление. На некоторых предприятиях к этому причастны и наемные руководители, которые порой создают целую систему хищений.

Последствия бездействия владельцев в конфликтах с директорами компаний

Зачастую владельцы, даже зная об этом, не пресекают в должной мере недобросовестность руководства, считая, что:

• все директора так делают,
• если он уволит директора, то найти нового будет сложно, долго, затянется передача дел, а после новый директор займется тем же самым,
• ущерб не столь значительный и можно не обращать на это внимание,
• что злоупотребляющего директора ему проще контролировать и влиять на него, припугнув ответственностью за злоупотребления,
• что директор принесет проблемы бизнесу и его владельцу, если тому «предъявят» за его злоупотребления и т.д.

Все это совершенно не так. По каждому пункту можно возразить, но главное понимать:.

• если не бороться, руководитель будет злоупотреблять со временем все больше, будет увеличиваться ущерб бизнесу, которому руководитель будет уделять все меньше внимания,- директор будет вовлекать в эти процессы новых лиц, в том числе персонал, контрагентов,
• такой директор будет менее требователен к сотрудникам, которые очень быстро почувствую это, что негативно отразится на деятельности предприятия,
• другие сотрудники, которые так или иначе, узнают о злоупотреблениях директора или почувствуют недостаточность контроля со стороны руководителя, будут считать это оправданием собственных злоупотреблений,
• руководитель опасаясь, что с него рано или поздно спросят, будет создавать страховочные механизмы для своей защиты и защиты того, что он «соптимизировал». Это сподвигнет его на сбор и систематизацию компромата в бизнесе, на его владельцев в качестве защиты на перспективу. Он будет сплачивать вокруг себя персонал с целью защиты своего места в бизнесе.

Так же он будет привлекать к обеспечению своей защиты других работников и партнеров бизнеса, будет в большей мере готовить возможный перенос деятельности бизнеса или его существенной части под себя, используют это и как средств собственного обогащения и как ресурс давления в предстоящем конфликте с владельцем.

Помимо ущерба от самих злоупотреблений со стороны руководителя и связанных с этим негативных последствий бизнес может столкнуться с более существенными – снижение эффективности бизнеса может привести к росту обязательств, снижению нормы прибыли, объемов доходов и т. д., что может привести к банкротству компании или его ликвидации как такового.

Таким образом, меры по предупреждению и борьбе со злоупотреблениями, особенно со стороны руководства компании, должны быть важной частью участия владельца в бизнесе. Помочь в этом может система внутреннего аудита, которую могут организовать и реализовать наши сотрудники.

Бывает, что смена директора происходит по инициативе владельца предприятия, которое достаточно благополучно, работает успешно, прибыльно.

Такие ситуации у многих вызывают недоумение, но в основе их, как правило, лежит четкое понимание необходимости этого и важности для бизнеса, в том числе:

• понимание отсутствия перспектив развития бизнеса, роста доходности с действующим директором,
• понимание, что за тот же период при тех же условиях была возможность добиться большего, понимание того, что положительные результаты достигнуты не благодаря усилиям действующего директора, а за счет уровня, достигнутого бизнесом до него, за счет ресурса владельца и т.д.,
• понимание усиления влияния на бизнес, персонал, контрагентов директора в такой степени, когда это становится существенным риском для владельца,
• сведения, предположения о нелояльности директора бизнесу и владельцам, искажении отчетности, информации о состоянии дел и перспективах,
• понимание неспособности директора реализовать какой-то крупный проект, контракт, освоить новый вид деятельности, охватить новые рынки и т.д.,
• сведения о самостоятельной, сторонней деятельности директора связанной с какими-либо ресурсами бизнеса,

Юридическая помощь в корпоративных спорах

• понимание наличия рисков ухудшения состояния бизнеса, наступления кризиса в любой перспективе и неспособности действующего директора предотвратить их наступление и/или снизить их негативное влияние и т.д.,
• неадекватные по мнению владельца требования личного (и ближнего круга) вознаграждения по результатам деятельности предприятия.

Большинство таких оценок базируются на определении степени значения личного вклада директора в успех бизнеса в целом, выделении доли его участия в результате и понимании перспектив бизнеса при действующем директоре.

Кроме того, руководители в большей мере ориентируются на свое участие в бизнесе в краткосрочной перспективе, реже в среднесрочной. Для владельца же важно понимание, кроме этого, долгосрочных перспектив бизнеса. Именно этим определяются и принимаемые кадровые решения.

В реальности прямые и косвенные потери бизнеса от откатов как между между компаниями, так и внутрикорпоративными существенны, но их значение на свой бизнес каждый владелец оценивает индивидуально. В сознании значительной части бизнес сообщества институт откатов, как таковой, вполне приемлем, допустим и даже приветствуется.

Часто в определении внутрикорпоративной коррупции, откатов используется довод о противоречие их моральным, этическим принципам.

В большинстве случав существенное негативное последствие, ущерб для бизнеса имеет не сам факт получения отката и его размер, а то, за что он был получен, за какие действия (бездействие), за какую сделку и ее условия, особенности. И именно это определяет основной кризис откатов в бизнесе, когда владельцы допускают, приветствуют, поощряют и требуют применение откатов для достижения задач своего бизнеса, обеспечивающих благосостояние владельцев (прямо или косвенно), однако бывают крайне непримиримы, когда откаты используют сотрудники в своих целях.

Откаты, если они получаются уполномоченными лицами компании вне согласованных с владельцами принципов деятельности, вознаграждения, это всегда:

• проявление нелояльности таких лиц к бизнесу и владельцам;
• умышленное и осознанное введение в заблуждение владельцев, топ-менеджмента, коллег, которые не вовлечены в коррупционную деятельность.
• злоупотребление доверием и полномочиями, которые были делегированы этому лицу, и без передачи которых откат просто невозможен.

Кроме того откаты:

• сокращают норму прибыли, увеличивают потери бизнеса,
• приводят к снижению мотивации и эффективности сотрудников, его заинтересованности реальной трудовой деятельности в компании и получения оплаты за свой труд,
• формируют у лиц компании понимание возможности манипулирования уполномоченными сотрудниками, владельцами и определяют механизм того, как это может быть сделано,
• увеличивают риски того, что в целях получения отката уполномоченные лица будут совершать действия, заключать сделки все с большим ущербом для своей компании,
• влечет за собой риски влияния со стороны контрагентов на сотрудников, а значит и на бизнес, под угрозой обнародования таких сведений или на основе полученной информации,
• приводит к снижению эффективности лица, получающего откаты,
• создает условия для расширения, увеличения вариантов откатов и злоупотреблений вообще, их размера, вовлечения в нее новых представителей компании,
• получатели откатов могут стать точками захода в бизнес: за информацией, за влиянием и т.д.,

Юридическая помощь в корпоративных спорах

• получение откатов для многих начало коррупционной деятельности. Осознав безнаказанность, сотрудник будет расширять виды и объемы злоупотреблений, вовлекать в это других сотрудников, объединяется с другими коррупционерами в компании.
• получение откатов руководителем компании создает условия того, что он будет попустительствовать другим сотрудникам в их злоупотреблениях, постепенно монополизировать все возможные незаконные доходы в компании, как вариант – перераспределяя их между приближенными сотрудниками.
• в крупных компаниях полномочные сотрудники могут уже не довольствоваться откатами, а создавать связанный с основным свой личный бизнес для получения дополнительного дохода за счет основной компании. Как вариант: получая сначала откаты от контрагента, постепенно формируют его зависимость от контактов с собой, после устанавливают за ней контроль и становятся ее фактическим владельцем.

В этом случае, помимо потери части прибыли, основной бизнес теряет в какой-то части свою независимость. Накопление негативных последствий внутрикорпоративной коррупции, в том числе откатов, может привести со временем к самым плачевным результатам для бизнеса, его банкротству.

Вред откатов состоит и в том, что основой сделок являются не реальные преимущества, показатели эффективности бизнеса, а личное обогащение отдельных частников, снижая при этом мотивацию роста компаний. Зачем совершенствовать свою деятельность, повышать ее эффективность, формировать конкурентные и потребительские преимущества и т.д., если достаточно понять кому и сколько «дать», получить сделку, кое-как ее исполнить и прочее. Все это гасит предпринимательство как таковое, дискредитируя его.

Внутренний аудит бизнеса — комплекс мер по сбору, систематизации, обработки и анализу информации о состоянии компании, проекта с целью повышения эффективности и предотвращения потерь.

Отчасти на любом предприятии эта система существует в той или иной мере. Есть ревизоры, контролеры, часть функций выполняют сотрудники бухгалтерии, службы безопасности, должностные лица. Однако, как правило, то делается бессистемно, время от времени, с целью найти ответственного, «крайнего», за сложившийся кризис и т.д.

Существенным отличием СВА от традиционных систем аудита бухгалтерской и налоговой отчетности должно быть в анализе эффективности бизнес-процессов, текущей деятельности, ее отдельных направлений, реализации проектов и программ, оценка эффективности работы персонала.

Главным преимуществом СВА должно стать получение актуальной, достоверной информации о бизнесе и состоянии дел оперативно, в любой момент, а не по прошествии времени, что дает возможность принять необходимые управленческие решения и выполнить действия как можно быстрее.

То есть необходимо в максимально возможной мере сократить время между выявлением негативных процессов и эффективным реагированием на них.

Принципы функционирования СВА и результаты ее действия могут в значительной мере расходиться с общепринятыми системами учета и в значительной мере должна быть настроена на конкретное предприятие, особенности его функционировании существующие задачи и т.д.

Функционирование СВА и полученные в результате этого данные и сведения могут обеспечивать заметный ресурс повышение доходности бизнеса, получение информации для принятия более эффективных управленческих решений и т.д.

Одной из целей СВА – переход от работы по реагированию на выявленные проблемы к комплексу предупредительных мер.

Основой СВА является анализ и оценка существующего состояния бизнеса с учетом его динамики за достаточный период времени – начальный аудит, фиксация этого состояния, а также систематизация и оценка эффективности существующей системы контроля и отчетности на предприятии.

Система внутреннего аудита направлена, в зависимости от поставленных целей и задач, на:

• получение достоверной информации о деятельности предприятия, динамики доходности, капитализации и определения репрезентативных показателей этих величин, определение возможностей повышения результативности бизнеса,
• выявление негативных тенденций, их предотвращение и/или снижения последствий,
• формирование основы для принятия необходимых управленческих решений,
• совершенствование бизнес-процессов,
• анализ и выявление необоснованных затрат, потерь, упущенных и нереализованных возможностей,
• повышения эффективности расходов и использования ресурсов,
• выявление и предотвращение оснований для инициирования процедур банкротства в отношении предприятия,
• выявление и предотвращение злоупотреблений сотрудников, хищений, материальных ценностей, коммерческой информации и т.д., определение степени их лояльности,
• повышения эффективности работы с пассивами,
• анализ исполнения обязательств перед контрагентами, третьими лицами и их обязательств перед предприятием, предотвращение или снижение потерь по претензиям третьих лиц к предприятию,
• анализ и совершенствование системы планирования и отчетности,
• анализ соответствия деятельности действующему законодательству,
• выявление существенных рисков в деятельности бизнеса в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе, учет этого в деятельности, управление рисками,
• предотвращение повторения негативных процессов в дальнейшем или снижение потерь от них,
• обеспечение необходимого/соответствующего уровня влияния заинтересованных лиц на деятельность предприятия,
• повышение эффективности контроля и управляемости удаленных подразделений,
• анализ системы налогового планирования,
• систематизацию информации, сведений и т.д.

Наибольшая заинтересованность в эффективной СВА должна присутствовать у владельцев бизнеса, особенно у тех, которые передают свой в актив в управление наемному директору, отдаляясь от текущей деятельности бизнеса, сосредотачиваясь на получение результата – прибыли.

Однако, эффективная СВА необходима и исполнительным органам, так как деятельность топ-менеджмента направлена на обеспечение функционирования предприятия и обеспечение его развития.

Часто совокупность контрольных функций и мероприятий как бы отодвигается на второй план, в том числе и из-за того, что у руководства создается иллюзия контроля за ситуацией просто из факта систематического участия в нем. А система отчетности перед владельцами бизнеса становится обузой для менеджмента, воспринимается как одна из важнейших составляющих бизнеса, а, скорее, как неизбежное зло, что приводит к сокрытию и искажению информации о состоянии бизнеса. Тенденция исключительно опасная.

Подходы и взгляды заказчика во многом определяют порядок функционирования СВА, а соответственно и эффективность, результативность системы.

СВА могут инициировать инвесторы, участники совместной деятельности, либо лица, неформально подчиняющие себе деятельность предприятия.

Необходимость в функционировании СВА основывается на нескольких ролевых конфликтах интересов между владельцами, топ-менеджментом и сотрудниками, а также конфликтами внутри этих групп. Описание и характеристики этих конфликтов — отдельная тема.

А значит заинтересованное лицо является и инициатором введения СВА.

Основой этого может стать как плановая деятельность выгодоприобретателя, так и реакция на кризисные процессы на предприятии.

Соответственно и СВА разрабатывается в соответствии с целями ее введения и интересами конкретного инициатора.

Задача и заключается в том, чтобы объективно разобраться в сложившейся ситуации, скорректировать выявленные упущения и недостатки и постараться снизить вероятность их повторении или возникновения новых до минимума. В любом случае, одна из важнейших задач – обеспечить прозрачность деятельности компании для собственников на будущее.

Основной проблемой благополучного бизнеса является «успокоенность» владельцев, менеджмента и сотрудников предприятия, снижение уровня критичности при анализе состояния и перспектив бизнеса, рост необоснованных издержек, снижение интенсивности работы, отказ от части перспектив и т.д.

В действительности, период благополучия бизнеса должен обеспечивать постоянную работу по совершенствованию и развитию бизнеса и/или его развития и расширения, повышения его эффективности.

СВА может стать объективной основой такой деятельности.

В любом случае важно понимать, что стоимость СВА должна быть ниже эффекта, которые они приносят.

СВА внедряется

• либо как часть плановой работы предприятия или отдельного подразделения, проекта, совершенствуется, видоизменяется в зависимости от развития ситуации,
• либо как реакция на осознание кризисных процессов в бизнесе, их значения, как основа для последующих решений и действий.

Внутренний аудит может применяться как постоянно функционирующая система и как разовое мероприятие, особенно в момент осознания кризиса в бизнесе.

Услуги юристов по корпоративному праву

Выход из кризиса всегда связан с

• дополнительными затратами, ресурсами,
• принятием и исполнением непопулярных мер,
• выходом владельцев бизнеса и менеджмента из «зоны комфорта»,
• отсутствием уверенности и гарантий того, что эти меры решат проблемы, не усугубят ситуацию и т.д.

Поэтому ожидание определенного момента для принятия какого-либо решения или совершения действия – любимый всеми вариант: да, плохо, но подождем еще чуть-чуть и все направится; у всех так, ничего не поделаешь; хотя, возможно, все не так уж и плохо; начнем менять, все станет только хуже и т.д.

Результат этого предсказуем, за исключением тех счастливых исключений, когда все само собой все же разрешается.

В пределе они сводятся к нескольким подходам:

• немедленное реагирование – как правило, спонтанная, эмоциональная реакция полномочного лица, поводом которой может стать совершенно любая ситуация, информация и т.д. В большинстве случаев эта реакция не оправдано жесткая, конфликтная и далеко не всегда эффективная – увольнения, взыскания, переводы, выход из бизнеса, его продажа, не обоснованное сокращение затрат и т.д.
• отдельные управленческие решения, не затрагивающие основы бизнеса, в надежде на то, что ситуация исправится сама собой или с применением экстенсивных мер разрешения проблем,
• проработка вариантов преодоления кризиса, определение оптимального и его реализация. Не стоит надеяться, что без кропотливой работы по выявлению причин кризисных явлений и поисков вариантов выхода из нее не обойдется ни один, даже самый успешный менеджер.

В этом случае именно результаты СВА станут основой принимаемых решений.

Как и всегда – возможны любые варианты. Но оптимальной представляется следующая схема:

• инициатор введения СВА (владелец и/или руководитель) определяется с персоналиями внешних консультантов, объемам их прав, полномочий, объема доступной информации и сведений,
• инициатор и консультанты определяют цели и задачи СВА, другие существенные условия функционирования системы,
• инициатор определяет сотрудников предприятия, которые привлекаются к разработке СВА открыто и явно, либо используются как источник получения необходимой информации, при этом до таких сотрудников доносится легитимность работы консультантов и пределы их прав и полномочий,
• консультанты собирают необходимую информацию, интерпретируют ее исходя из поставленных целей, готовят и представляют инициатору результаты начального аудита,
• инициатор изучает полученные результаты и принимает решение о дальнейшей разработке и внедрении СВА и ее задач,
• в зависимости от этого выполняются необходимые действия с участием привлеченных консультантов либо силами самого бизнеса, либо отказа от такой работы.

Альтернативный и профессиональный взгляд со стороны поможет решить эти вопросы.

Внешние консультанты не должны вмешиваться оперативную деятельность предприятия и сотрудников, кроме как в согласованных рамках.

Но объективно, работа по разработке и внедрения СВА с внешними специалистами провоцирует конфликт менеджмента компании с этими специалистами и владельцами бизнеса, если инициаторами СВА были они.

Менеджмент воспринимает эту работу как проявление недоверия, соответственно пытаясь дискредитировать саму постановку задачи, методы работы, полученные результаты и персоналии привлеченных специалистов.

Возможность и развитие этого конфликта необходимо учитывать заказчику до принятия решения о начале работы.

В свою очередь неадекватная реакция со стороны менеджмента на работу внешних специалистов сама по себе может быть предметом исследования.

С другой стороны, привлечение специалистов со стороны может изменить взгляд на многие процессы и подходы, что может запустить процесс развития и совершенствования или как минимум стать его основой.

Важно понимать, что отсутствие системного должного контроля, практика применения взысканий без должного обоснования, попустительство формируют у сотрудников возможность и допустимость злоупотреблений.

От поставленных изначально задач (которые в дальнейшем могут изменяться), степени доверия заказчика зависит объем прав, полномочий консультантов, что в свою очередь предопределит содержание и объем СВА.

Как и во многих случаях, результат разработки и внедрения СВА напрямую зависит от условий (обеспечения) в которых велась работа.

СВА живой механизм, как и любой бизнес-процесс.

И этот процесс уже может в полной мере реализовываться сотрудниками компании.

Итогом любой деятельности является результат. Даже сам процесс в любой его точке характеризуется неким результатом.

Выводы внутреннего аудитора всегда должны оканчиваться рекомендациями, направленными на улучшение результативности бизнеса, а не просто констатацией фактов.

Лица, разрабатывающие и реализующие СВА не могут быть истинной в последней инстанции, не принимают решений. Их задача подготовить максимально объективную информационную основу, для принятия заказчиком решений, предложить варианты и возможности, исходя из своего опыта, знаний, представлений.

Деятельность аудитора может проходить как открыто (явно), так и скрыто.

Любые внутренние контрольные системы должны в минимальной степени выноситься во вне, не затрагивать потребителей, клиентов, контрагентов, партнеров, а там, где без этого не обойтись, такое воздействие должно быть ограниченно наиболее корректными формами.

Вопрос в том, чтобы найти оптимальные меры и методы, обеспечивающие этот рост.